在過去幾年中，隨著諸如整合您的供應商陣容和選擇較小的供應商合作伙伴等新的方法的出現(xiàn)，企業(yè)用戶的相關策略也發(fā)生了巨大的變化。

曾幾何時，企業(yè)用戶的供應商管理一度意味著將服務供應商的成本壓縮到最低。但這種方法在今天已然不適用了。

現(xiàn)如今，企業(yè)組織的IT部門從外部來源獲得較之他們過去要多得多的服務，他們需要服務供應商能夠跟上他們?nèi)找鎻碗s的需求，以及他們對于創(chuàng)新和集成整合的不斷要求。

主要的服務供應商們絕對不能落伍，即使他們需要為其所提供的服務價格不斷與企業(yè)客戶進行討價還價。而為了從服務供應商那里獲得服務價值的最大化，企業(yè)客戶的CIO們則采用了一系列的政策組合與便在與服務供應商結(jié)成強大的合作伙伴關系的同時，刺激服務供應商們近一步的及時響應他們的業(yè)務需求和實現(xiàn)創(chuàng)新，從而使得他們自身能夠從這些技術(shù)投資中獲得最佳的回報。

如下，是七大新的戰(zhàn)略，或?qū)⒂兄谄髽I(yè)用戶從他們的服務供應商那里獲得服務價值的最大化。

1、舉辦與供應商的現(xiàn)場互動討論活動

領先的企業(yè)用戶并不希望服務供應商在簽署了服務合約之后淡出了。因此，他們會舉辦一些現(xiàn)場性的活動，這樣，他們的業(yè)務經(jīng)理和員工們可以聚到一起，與他們的供應商同行們共同探討和分享彼此的想法。

“他們希望服務供應商能夠更好地理解他們的業(yè)務，同時也希望服務供應商還能夠?qū)⑺麄兯@得的關于其服務的反饋信息帶回給他們自己的員工，以便其員工們可以開拓思路，進而使得他們的服務能夠更適合、更有針對性的滿足企業(yè)用戶的業(yè)務需求。”市場調(diào)研機構(gòu)Gartner公司的分析師克里斯托弗·安布羅斯表示說。

通過舉辦這類與供應商的現(xiàn)場互動討論活動，或?qū)⒂兄谄髽I(yè)客戶將這種與服務供應商的合作關系的性質(zhì)由“單純的交易”提升到“更具戰(zhàn)略意義的層面”，他說。 “您企業(yè)或?qū)⒛軌虬堰@種合作伙伴關系發(fā)展成超越了一般性的銷售關系，甚至超越了CIO級別，進而延伸到貴公司的業(yè)務部門。”

科羅拉多州州長辦公室的IT希望其供應商能夠感覺到他們也是州長辦公室的IT團隊的一部分，希望他們對于其IT環(huán)境有著充分的熟悉，同時還能夠與他們一道來制定相關的改進計劃，與他們共同面對IT挑戰(zhàn)，該州長辦公室的首席信息安全官德博拉·布萊思表示說。而在今年3月份召開的為期一天的各州政府機構(gòu)IT領導人峰會上，他們分享了他們?yōu)槠谖迥甑募夹g(shù)發(fā)展路線藍圖。

“服務供應商們對于能夠?qū)ζ渌盏钠髽I(yè)客戶即將實施的各種舉措有大致的一瞥是非常樂見的，這給了他們一個機會得以告訴其客戶說，’這一領域我們可以提供幫助’。”這使得他們能夠味企業(yè)客戶做出戰(zhàn)略性的貢獻。”布萊斯說。

2、選擇小型服務供應商

CIT集團首席架構(gòu)師兼首席數(shù)據(jù)官B.J. Fesq表示說，他個人更偏好選擇與小型服務供應商合作——尤其如果當他所在的企業(yè)該服務供應商的大客戶之一時。

“這樣，貴公司對于他們來說就顯得更為重要，他們更加專注于為您所提供的各項服務。”他說。Fesq表示說，在服務合同談判時相關的動態(tài)能夠給予他杠桿和籌碼;他說，他不僅能夠在核心服務方面獲得很好的報價，而且還能獲得一些的好處，諸如培訓。

此外， Fesq說大公司可能有足夠?qū)嵙θビ绊懶⌒头展锇榈纳壓图夹g(shù)發(fā)展計劃。“您甚至可以影響到服務供應商的產(chǎn)品路線規(guī)劃藍圖。”他補充說。

與較小的服務供應商合作的另一個好處是，他們可能會比更大的服務供應商更具靈敏性，更靈活，安布羅斯說。他還特別強調(diào)，這兩大特征可以幫助企業(yè)客戶獲得相當?shù)母偁巸?yōu)勢。

安布羅斯說，他已經(jīng)看到有不少的企業(yè)CIO愿意選擇與小型服務供應商合作，以便能夠獲得更好的靈活敏捷性服務，及他們的創(chuàng)新技術(shù)。而如果較大的供應商們看到您企業(yè)正在與小型服務供應商合作，他們可能會受到鼓舞，進而在為您企業(yè)提供服務的過程中變的更靈活，更具創(chuàng)新。

3、整合您企業(yè)的服務供應商名單

當史蒂芬·J·金于四年前開始擔任CVS Health公司的執(zhí)行副總裁兼首席信息官時，他說，他開發(fā)了一款框架來幫助決定選擇哪些服務供應商、何時選擇這些服務供應商、以及為哪些工作內(nèi)容選擇這些服務供應商。以該框架為指導，他重新調(diào)整了該公司雇用服務供應商的方法，選擇在內(nèi)部進行創(chuàng)新和策略性工作，同時轉(zhuǎn)向服務供應商采購商品化的服務。

金表示說，他的下一步是減少服務供應商的數(shù)量，通過與服務供應商的談判，將更多的工作分散到少數(shù)幾家服務供應商，以爭取更好的服務報價。

這似乎已經(jīng)成為一種趨勢。有業(yè)界分析師和IT領導人表示說，企業(yè)客戶組織正在重新考慮是否需要為自己的每一項需求都選擇一家服務供應商，轉(zhuǎn)而替換為選擇只是雇用幾家關鍵性的供應商，每家供應商都能夠處理很大的一部分工作，滿足企業(yè)客戶的IT部門外包要求。

Goodwin Procter公司項目管理辦公室的主任Angel Garcia-Manso表示說，企業(yè)客戶組織的IT領導人們曾經(jīng)傾向于選擇同時采用多家供應商的服務來處理單個項目或功能。但他指出，到了現(xiàn)在，“我已經(jīng)看到了在特定領域進行整合的價值。復雜性正在增加，因此集成整合變得越來越困難。因此，在某些情況下，對貴公司的服務供應商名單進行整合是有意義的，這樣您企業(yè)可以得到更好的集成服務。如果您選擇將相關的服務整合到由一家服務供應商來提供，您可能會得到更好的報價。”

4、創(chuàng)建一個供應商關系的層次系統(tǒng)

Lahey Health公司投資組合管理辦公室主任蒂姆·米爾斯表示說，他將他們公司的供應商分為三類：他們要么精通戰(zhàn)術(shù);要么精通戰(zhàn)略;要么是合作伙伴。他所在的企業(yè)與每家供應商的關系取決于該供應商屬于什么分類。

米爾斯說，他希望從戰(zhàn)術(shù)供應商那里以最低的價格獲得最好的服務，他還設置了一個優(yōu)先事項，以確保他所在企業(yè)的戰(zhàn)略服務供應商能夠支持他的IT團隊，提供滿足其當務之急需求的相關關鍵性的舉措。而他希望合作伙伴能夠為他的IT部門提供相關的技術(shù)和業(yè)務洞察，以幫助他的團隊應對各種技術(shù)挑戰(zhàn)，并尋找新的機會。

對于合作伙伴，“我們不只是單純的等待供應商來向我們進行推銷。我們會主動出擊，告訴他們說，’哪類服務是我們所想要的服務，能夠滿足我們的臨床要求’。”他說。 “他們能夠為我們提供相關的業(yè)務洞察力，幫助我們前進和發(fā)展。”

他指出，他和他的團隊通過由供應商提供支持的Lahey公司電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)來培養(yǎng)他們與供應商的關系。供應商不僅部署和支持他們的電子病歷(EHR)系統(tǒng)，同時也有助于他們更好的了解不斷變化的美國醫(yī)療保健市場前景;及其將如何發(fā)展;技術(shù)因素將如何影響未來的醫(yī)療保健服務行業(yè)。

他說：“我們感覺到，通過打造這樣的合作伙伴關系，我們可以從服務供應商那里獲得更多的價值，而不僅僅是優(yōu)惠的服務報價。”

5、建立真正的合作伙伴關系

安布羅斯說，許多領先的IT企業(yè)組織正在尋找打造一個“供應鏈系統(tǒng)”中，這些企業(yè)組織的CIO們希望他們的頂級供應商能夠發(fā)揮真正的合作伙伴的角色作用。

“他們正在試圖做的就是與這些供應商建立起良好的關系和強大的信任水平。”他說。 “這已經(jīng)超越了戰(zhàn)略供應商。企業(yè)客戶阻止可能會有一份戰(zhàn)略供應商的名單，但還有一份范圍更小的“真正的合作伙伴”的名單。

與米爾斯一樣，貝絲斯·普里格斯也將她所在企業(yè)的服務供應商分成了不同的類別。

斯普里格斯是Leadership for Educational Equity(LEE)的技術(shù)副總裁，LEE是一家非盈利性的組織。她說，LEE也有一些服務供應商，這些供應商的產(chǎn)品幾乎都是即插即用的，而與他們的合同并不需要太多的談判。有四家主要的服務供應商為她所在的組織提供基本服務。斯普里格斯說，她鼓勵與這四家服務供應商建立密切的合作伙伴關系，參觀他們的辦公室，了解他們的工作和企業(yè)文化，并鼓勵服務供應商們了解她們組織的業(yè)務和戰(zhàn)略。

“我們會主動去對這些服務供應商們說，’這是我們所存在的一個問題’，并希望他們能夠幫助我們解決。”她說。

她說，她所在的教育組織與服務供應商們形成了真正的合作伙伴關系，而且這種關系對于雙方的戰(zhàn)略都是相當值得的。斯普里格斯說，當她遇到緊急狀況時，可以充分信任并依靠這些服務供應商們;而反過來，當服務供應商不得不把資源轉(zhuǎn)移到其他存在危機的客戶時，她偶爾也會把她的最后期限推遲。

“這創(chuàng)造了一種感覺：即您的問題就是我的問題，而且其一直保持得非常好。”斯普里格斯是項目管理協(xié)會的長期演講者和講師。

6、分擔風險

“傳統(tǒng)的服務供應商的協(xié)議的問題在于，服務供應商無論怎樣都會被支付費用，無論他們所提供的服務項目是成功或是失敗。”金說。

所以，他和其他一些CIO們正在起草新的類型的服務合同，要求供應商分擔一些風險。金說，他正在與他們企業(yè)的一些服務供應商采用一種風險分擔的模型，這類服務合約的結(jié)構(gòu)是：如果項目失敗，服務供應商將需要共享風險，并受到經(jīng)濟懲罰;而如果服務項目進展順利并成功，他們則將獲得獎勵。

市場調(diào)研機構(gòu)Forrester公司的分析師Marc Cecere表示說，他正看到越來越多的服務供應商的合同的支付將與其績效掛鉤。“我們正開始看到基于風險或基于價值的服務合約的上揚的趨勢，我想您會在未來看到更多的類似的服務合同。”他說。

7、創(chuàng)建透明度

擁有成熟的供應商管理實踐的企業(yè)IT高管們表示，他們與其服務供應商的溝通已然超越了銷售會議和談判會議。他們會與服務供應商的同行們交流，分享他們的戰(zhàn)略計劃，及實施這些戰(zhàn)略計劃的所面臨的挑戰(zhàn)的相關信息。有業(yè)界分析人士說，這是一種新的共享水平，可以推動服務供應商們的創(chuàng)新，并最終將使得企業(yè)客戶和服務供應商的受益都邁上一個新臺階。

科羅拉多州州長辦公室的IT部門希望其服務供應商能夠了解其項目，以及他們能夠如何對此作出自己的貢獻。所以，每年該辦公都會出版發(fā)行一份戰(zhàn)術(shù)手冊，重點介紹其最近的成就和未來相關計劃。

這種方法是值得的。布萊思說，“我們非常贊賞服務供應商們能夠走過來，并在戰(zhàn)略層面提供相關的幫助。”

文章來源：精密空調(diào) http://www.jifang365.com/